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パートナー契約は増えた。営業資料も渡した。勉強会も開催している。それでも、パートナーから案件が上がってこない。パートナービジネスに取り組む企業から、こうした悩みを聞くことは少なくありません。
しかし、問題をパートナー側の営業力や意欲だけに求めてしまうと、本質を見誤ります。株式会社セレブリックスの武居直人氏は、パートナーが動かない背景には、メーカーが考える「売ってくれる理由」と、パートナーが実際に「売りたいと思う理由」のズレがあると指摘します。長年の営業代行・営業コンサルティングで培ったメソッドを、パートナーセールス向けに再構築したセレブリックス。同社が目指しているのは、「売ってください」とお願いする営業ではありません。
パートナー自身が「この商材なら提案したい」「自社の事業にもメリットがある」と感じ、思わず動きたくなる状態をつくることです。今回は、パートナーが動かない本当の理由と、同社が提唱する営業コミュニケーションのフレームワーク「BLUEモデル」、そしてパートナービジネスを立ち上げる際の正しい順番について、武居氏に詳しく伺いました。
営業支援の会社が、パートナーセールスに注力する理由は”直販だけでは、売上を伸ばし続けにくくなっている”から
ーまず、セレブリックスの事業について教えてください。
武居ー 私たちセレブリックスの事業は、一言で表すと「BPX」です。Business Process Xformationの略で、お客様のビジネスプロセスを変革していくことを意味しています。
営業、販売、集客、採用などの業務を単純に代行するのではなく、そのプロセス自体をより良いものに変え、お客様の事業成長につなげていく為の支援をしています。その中でも、セレブリックスが長年強みとしてきたのが営業領域です。
ー以前からパートナー開拓の支援もされていた中で、なぜ今、パートナーセールスに注力されているのでしょうか。
武居ー 一番は、営業を取り巻く環境の変化です。まず、ダイレクトセールス(以降直販と記載)で新しい顧客との接点をつくる難易度が上がっています。アウトバウンドでは、知らない番号からの電話がつながりにくくなりました。受付代行やAIによる電話対応も増えています。
インバウンドも同様です。マーケティングコストは上がり続けていますし、AIによってコンテンツを簡単につくれるようになったことで、世の中に情報があふれ、コンテンツだけで差別化することも難しくなっています。
加えて、労働人口が減っていく中で、営業人員を増やし続けて売上を伸ばす方法にも限界があります。そう考えると、これから企業が成長していくためには、自社だけで顧客を開拓するのではなく、すでに接点のある顧客や信頼関係を持っている企業と協業を行い、チャネルやデータの幅を広げていくことが欠かせないと感じています。
ーお客様の成果を最大化するための支援でもあるのでしょうか。
武居ー そうですね。これまでも、セレブリックスの営業メソッドを現場に合わせて調整しながら、パートナー候補を見つけ、商談をつくり、契約するところまでは一定数支援してきました。
一方で、契約後にパートナーを通じて売上を拡大するフェーズに入ると、我々がこれまで持っていた顧客開拓のメソッドだけでは通用しないケースが多く、私たちも十分に提案できていませんでした。
ただ、セレブリックスは「顧客を勝たせる」ことを大切にしています。パートナーを開拓して終わるのではなく、そのパートナーが実際に動き、案件を生み、売上につながるところまで支援しなければ、本当の意味でお客様を勝たせたことにはなりません。
その先まで支援するためには、私たち自身がパートナーセールスのメソッドを持つ必要がある。そう考えたため、2026年4月に事業化し、パートナーセールス領域の専門メソッドを開発及び支援していくことを決めました。
「パートナーが売ってくれない」の正体—メーカーとパートナーで、”動く理由”がずれている
ー「パートナーが売ってくれない」という悩みが生まれる本質的な原因は、どこにあると考えていますか。
武居ー 一番大きいのは、メーカー側とパートナー側の間に認識のギャップがあることです。
具体的には、メーカーが考えている「パートナーが売ってくれる理由」と、パートナーが実際に動く理由がずれている場合は多いです。メーカー側は、「手数料(インセンティブ)が高ければ売ってくれる」「製品のスペックが良ければ売ってくれる」「ブランド力があれば優先してもらえる」と考えがちです。
ところが、私たちがセレブリックス社内で独自に立ち上げた調査機関”営業総合研究所”で行った調査では、パートナー側が重視していたのは、バックアップ体制や営業資料の提供など、提案をしやすくするための「フォローアップ」でした。
参照：株式会社セレブリックス 営業総合研究所／リサピーでの調査結果
メーカー側は手数料や製品力を重視している一方で、パートナー側は「自分たちの営業担当者が実際に提案できるか」「困ったときに支援してもらえるか」を見ている。このギャップを正しく認識できている企業は、決して多くありません。
そして、ギャップがあることに気づいていても、それを埋めるためのメソッドや手法を持っていない。ここが大きな課題だと思っています。
ー日本のパートナービジネスにおける商習慣も影響しているのでしょうか。
武居ー 影響していると思います。これまで私たちが支援した現場では、パートナー企業へ依頼するだけで終わってしまう、いわば「お願いします営業」のようなケースも見られました。メーカー側が「売ってもらう立場」になり、対等な協業関係を築きにくくなっているケースもあります。
しかし、本来あるべき関係は違います。メーカーの商材を扱うことで、パートナーの売上が伸びる。既存顧客への提案の幅が広がる。顧客との関係が深まる。新しい事業機会が生まれる。
そうした共創のメリットを、メーカー側から提案しなければいけません。「私たちの製品を売ってください」ではなく、「私たちと組むことで、御社の事業にこのようなメリットが生まれます」と伝える。パートナー自身が「それなら取り組みたい」と思える提案ができていないことが、パートナーが動かない本質的な理由だと考えています。
「営業資料は送っています」で、支援を終えていないか—パートナーに渡すべきは、資料ではなく「売れる営業の型」
ー実際に支援へ入った際、多くの企業に共通して見られる課題はありますか。
武居ー よくあるのは、先にアライアンスの話が何件か来て、まずはパートナー契約を結んでみたものの、しばらくすると「思ったより営業してくれない」となるケースです。
そこで私たちが、「パートナーにどのような営業活動をしてほしいのか、型にして伝えていますか」とお聞きすると、「営業資料は送っています」という回答が返ってきます。しかし、資料を渡すだけで、パートナーが営業できる状態になるわけではありません。
ー直販の営業担当者にも、資料だけ渡して「売ってきて」とは言わないですよね。
武居ー まさにそうです。どのような企業を狙うのか。その企業のどのような課題に対して、何を提案するのか。どのタイミングで、どの事例を見せるのか。競合と比較された際に、何を伝えるのか。直販の営業担当者に成果を出してもらうためには、そこまで整理するはずです。
ところが、パートナーになると突然、「この資料を使ってください」で終わってしまう。パートナーに渡すべきなのは、単なる商品資料ではありません。「このように営業すれば売れる」という営業の型です。営業の型が整理されていないまま、手数料やランク制度、パートナープログラムの設計に進んでしまう企業は少なくありません。私は、そこの順番が逆だと思っています。
【BLUE MODEL™】”売らせる”のではなく、”思わず売りたくなる”—ゴールから逆算する4つのフェーズ
ーなるほど、ありがとうございます。そのような課題を解決するためにセレブリックスが提唱している「BLUE MODEL™」について教えていただいてもよろしいでしょうか。
武居ー BLUE MODEL™は、パートナーセールスだけに閉じたものではなく、私たちが提唱する「自ら売りたくなる心理状況を意図的に作り出すため」の営業コミュニケーションのフレームワークです。
出典：株式会社セレブリックス「パートナーセールスメソッド」
BLUEという名前は、4つのフェーズの頭文字から来ています。前提を整える「Briefing」、思考をつなぐ「Linking」、認識を変える「Update」、そして内発的動機を引き出す「Evoke」です。順番に説明するよりも、最後のE、つまりゴールから逆算した方が分かりやすいと思います。
ーEvokeとは、どのような状態を指すのでしょうか。
武居ー Evokeは、相手の内発的な動機を引き出すフェーズです。
メーカー側が最終的なクロージングを行い、「言われたのでやります」という状態をつくるのではありません。「自分たちにとっても、やった方がいいと分かったのでやります」と、パートナー自身が気づいている状態をつくります。
その状態に至るには、手前で相手の認識が変わっていなければいけません。それがUのUpdateです。例えば、最初は「新しい商材を増やしても、営業が大変になるだけ」と考えていたパートナーが、対話を通じて、「この商材があれば既存顧客への提案の幅が広がる」「自社のサービスと組み合わせれば、顧客単価を上げられるかもしれない」と認識を変えていく。この認識の変化をつくるのがUpdateです。
ーその認識を変えるために、LinkingとBriefingがあるのでしょうか。
武居ー そうです。相手の認識を変えるには、そもそも相手が何を考えているのかを把握しなければいけません。それがLのLinkingです。パートナーの事業状況、今後の展望、顧客構成、担当者のミッションなどを聞きながら、相手の考えをつないでいきます。そして、そうした話を聞ける関係をつくるために、最初にBのBriefingがあります。「今日の商談は何のために行うのか」「どこまで一緒に考えたいのか」といった前提を、最初に相手とそろえる。 BLUE MODEL™は、すべてEvokeから逆算して設計されています。
ーSPINやファクトファインディングなど、既存の営業手法との違いはどこにありますか。
武居ー SPINやファクトファインディングは、顧客の課題を把握し、商品を売るための技術です。BLUE MODEL™にも、相手を理解し、ゴールから逆算するという共通点はあります。ただ、パートナーセールスで大切なのは、一度売って終わることではありません。パートナーに、継続的に売り続けてもらう必要があります。
そのため、BLUE MODEL™が目指すのは、「売らせる」ことではなく、「思わずやりたくなる」状態をつくることです。内発的な動機を引き出し、パートナー自身が「この取り組みを進めたい」と思える状態をつくる。ここが大きな違いだと考えています。
内発的動機は、「パートナー主語」から生まれる
ー内発的動機を引き出すために、最も重要なことは何でしょうか。
武居ー 一番重要なのは、商談そのものよりも、その前のプランニングです。私たちは、パートナーセールスの最初のフェーズを「パートナープランニング」と呼んでいます。
相手はどのような事業を行っているのか。今後、何を伸ばそうとしているのか。どのような顧客を持っているのか。そこに自社の商材を組み合わせることで、どのようなメリットをつくれるのか。商談前に、こうした仮説を複数用意します。この仮説の精度が非常に重要です。
ー仮説をつくる上で、特に意識すべきことはありますか。
武居ー 徹底して、パートナーを主語にして考えることです。メーカー側の目線で、「パートナーにはこのようなメリットがあるはずだ」と考えるのではありません。パートナーの立場に立ったときに、自社の製品を扱うことで、その会社の事業に何が起きるのかを考えます。そのためには、できるだけ一次情報を集めることも必要です。その上で、持ってきた仮説をパートナーに当てはめていきます。
「現在、このような課題はありませんか」「この課題を解決できれば、御社にとってどのような意味がありますか」と対話しながら、本質的な課題や目指したい状態を引き出していく。
仮説を押し付けるのではなく、相手の本音を聞きながら、合うものを一緒に見つけていきます。その結果、「では、この理想を実現するために一緒に取り組みましょう」という合意が生まれる。これが、内発的動機を引き出すための進め方です。
ーメーカー側からそこまで踏み込むと、パートナーに嫌がられるのではないかと心配する企業も多いと思います。
武居ー よく言われます。しかし私は、もっと言うべきだと思っています。もちろん、メーカーの都合だけで「売ってください」と迫るのは違います。ただ、パートナーの事業を真剣に考えた結果、「この製品を扱うことで、御社はもっと良くなる」と心の底から思っているのであれば、そこは自信を持って提案するべきです。
面白い映画や漫画を見つけたとき、「絶対に見た方がいい」と誰かに紹介することがありますよね。それは、自分が得をするからではなく、相手にもその良さを知ってほしいと思うからです。パートナーセールスも同じです。メーカー主語で「売ってほしい」と伝えるのではなく、パートナー主語で「御社にとって意味があるから、一緒に取り組みたい」と言えるかどうか。
そのスタンスがあるからこそ、「ここまで一緒に取り組みましょう」「このKPIを追いましょう」と、具体的なアクションまで踏み込めるのだと思います。
インセンティブとMDFは、”主役”ではない—パートナー社内に、前向きな文化をつくるための最後の一押し
ーインセンティブやMDFは、BLUE MODEL™の中でどのように位置づけられますか。
武居ー BLUE MODEL™のフェーズで言えば、最後のEvokeを後押しするものだと考えています。ただし、共創によって得られるメリット全体で考えると、インセンティブやMDF(Market Development Fund。ベンダーが代理店の販促活動に提供する資金 )が占める割合は、それほど大きくないケースが多いと思います。
重要なのは、その商材を扱うことが、パートナー自身の本業にどのようなメリットをもたらすのかです。その大前提があり、最後の一押しとしてインセンティブやMDFがある。順番としては、そう考えています。
ーMDFには、直接的な売上以外の役割もあるのでしょうか。
武居ー 私は、パートナー企業の中で「自社を選んでもらう」文化をつくる事が重要だと考えています。例えば、成果を出したパートナーの営業担当者にギフトを贈ったとします。その担当者が社内でギフトを受け取ると、「それは何ですか」「実は、あの製品を販売したらメーカーからもらったんです」という会話が生まれます。その会話をきっかけに、それまで商材を知らなかった別の営業担当者が興味を持つかもしれません。単に何かをもらえるから頑張る、という話ではありません。
成果を出した人が社内で可視化される。その商材が話題になる。取り組みが前に進んでいる空気が生まれる。インセンティブやMDFは、そうした文化をつくるための手段にもなり得ます。
パートナービジネスは、制度設計から始めない—直販の営業活動を型化してから、初めてパートナーを開拓する
ーこれからパートナービジネスを立ち上げる企業は、何から始めるべきでしょうか。
武居ー 大きく分けると、4つの段階があります。1つ目は、自社の直販営業を型化することです。直販で、誰に、何を、どのように提案すると売れるのか。どのような課題を持つ企業で受注しやすいのか。どのような商談を行うと反応がいいのか。まずは、自社の営業活動における成功パターンを言語化します。
それができて初めて、「この営業活動をパートナーにも再現してもらえば売れる」「この動きをしてもらえれば、パートナー自身の事業成長にもつながる」と説明できるようになります。
2つ目が、制度設計です。直販における営業の勝ちパターンが見えた後で、パートナープログラムや支援体制を設計します。
3つ目が、パートナーターゲティングです。自社商材の勝ちパターンと、パートナーに提供できる共創メリットを踏まえ、「この商材によって勝たせられるパートナーはどこか」を考えます。
そして4つ目が、実際にパートナー候補へのアプローチです。この順番で進めることが重要です。
ー実際には、どこから始めてしまう企業が多いのでしょうか。
武居ー アライアンスの話をもらったところから始めてしまうケースが多いですね。
つまり、先ほどの4段階で言えば、3つ目や4つ目から始めています。ただ、1つ目の直販営業の型化ができていなければ、パートナー契約を結んだ後に渡せるものがありません。だから、「営業資料は送っているけれど、パートナーが動いてくれない」ということが起きます。
パートナーセールスを始める前に、まず自社の営業を理解し、勝ちパターンを言語化する。この土台が欠かせません。
「パートナーセールスも、最終的には直販」—セレブリックスが持つ3つの資産と、”背中を見せられるのが強み
ーセレブリックスは直販支援の印象が強い企業です。その知見を、どのようにパートナーセールスへ生かしているのでしょうか。
武居ー 大きく3つの資産があります。
1つ目は、顧客開拓メソッドです。新規営業によって顧客を開拓するためのメソッドを、セレブリックスでは長年蓄積してきました。社内には認定試験もあり、バイブルのような位置づけで活用されています。
直販のメソッドをそのままパートナーセールスに使えるわけではありませんが、企業の潜在的な課題を引き出し、相手に合った提案を行うという点は共通しています。
エンドユーザーを開拓するときも、パートナー候補を開拓するときも、本質は同じです。
2つ目は、営業コンサルティングです。セレブリックスは営業代行の印象が強いかもしれませんが、実際には多くの営業組織に対して、営業コンサルティングも行ってきました。
この知見は、メーカーだけではなく、その先にいるパートナー企業の営業担当者を育成する際にも活用できます。
3つ目は、ツールの設計やコンテンツ制作です。パートナーが実際に営業活動を行うために必要なトレーニングや営業コンテンツ、支援ツールを設計するところまで支援できます。パートナープロップのようなPRMツールでパートナーへの支援を最大化する設計は非常に重要だと考えます。
ーパートナー企業の営業力そのものを高められる点が、重要になりそうですね。
武居ー 最近、強く感じているのは、パートナーセールスも最終的には直販だということです。
最終的にエンドユーザーへ製品を提案し、販売するのは、パートナー企業の営業担当者です。
そのため、メーカーがパートナーを開拓する際にも、そのパートナーがエンドユーザーへ提案する際にも、顧客開拓のメソッドが必要になります。直販の営業力を持っているからこそ、パートナー開拓と、その先の販売活動の両方を支援できると考えています。
ー実際の支援では、どこまで踏み込むのでしょうか。
武居ー 最初の直販営業を型化するところでは、営業担当者へのインタビューや商談同行を行います。必要であれば、私たちが一定期間、実際に直販営業を行い、その中で得られた知見を型にして、パートナーへ届けられる状態にすることもできます。制度設計のコンサルティングだけではありません。
「御社の製品にはこのようなメリットがあるため、こうした企業に共創価値を提供できるのではないか」とターゲットを整理し、候補企業をリストアップし、実際にパートナーを開拓するための人員を出すところまで支援できます。
ー方法論を伝えて終わりではない、ということですね。
武居ー そうですね。方法論を聞くだけでは、実際にどう動けばいいのか分からないことも多いと思います。やってみて初めて見える課題もあります。私たちの強みは、戦略や方法論を伝えるだけではなく、自分たちが現場に入り、やってみせられることです。
実践した結果をもとに、再現できる営業の型へ落とし込む。そこまで支援できることが、セレブリックスの強みだと思っています。
「パートナーセールス イズ クール」を当たり前にしたい—”お願い営業”から、事業をつくる仕事へ
ー最後に、パートナーセールスという領域で実現したいことを教えてください。
武居ー 業界全体で考えると、パートナーセールスという仕事の市場価値やイメージを変えたいと思っています。営業という仕事も、以前は「泥臭い」「根性論」といったイメージが強かったと思います。
しかし、営業を科学し、仕組みにする企業が増えたことで、「Sales is cool」という認識も少しずつ広がってきました。それと同じように、「PartnerSales is cool」という状態をつくりたいんです。
パートナーセールスは、本当に面白い仕事です。事業企画でもあり、営業企画でもあり、営業でもある。さまざまな企業のビジネスを理解した上で、自社と相手の強みをどう組み合わせ、どのような事業をつくるのかを考え、実際に動かしていく仕事です。
「お願いします」と頭を下げるだけの営業ではありません。双方の事業を理解し、共に成長できる関係や仕組みをつくる。非常に高度で、面白い仕事だと思っています。
その中でセレブリックスとしては、「新しいパートナーセールスのやり方は何か」と聞かれたときに、それがBLUE MODEL™であり、それを提唱したのがセレブリックスだと認識していただける状態を目指しています。
パートナーセールスの新しいやり方をつくり、この領域の第一人者になっていきたい。それが、今考えているテーマです。
ーパートナービジネスに悩んでいる読者へ、メッセージをお願いします。
武居ー パートナービジネスを立ち上げたい方や、すでに取り組んでいるものの成果が出ずに悩んでいる方は多いと思います。記事や書籍を通じて、「理想的にはこのように進めればいい」というイメージを持っている方も多いはずです。
ただ、難しいのは、「では、自社では具体的に何をすればいいのか」というところです。商材、直販の勝ちパターン、既存パートナー、社内体制などによって、やるべきことは会社ごとに変わります。「パートナーを増やしたいが、どこから始めればいいか分からない」「契約したパートナーはいるが、売上につながっていない」。そのような段階でも構いません。
まずは壁打ちからでも、一緒に整理できればと思っています。ぜひ気軽にご相談ください。
ー本日はありがとうございました。
セレブリックスのパートナーセールス支援
パートナー戦略・制度設計から、パートナーターゲティング、開拓、営業活動の型化、イネーブルメント、実行支援まで、一気通貫で支援しています。
［セレブリックスのパートナーセールス支援について詳しく見る］
https://www.eigyoh.com/service/partner-sales
パートナーが「売れる状態」を、仕組みにする
本記事で語られたように、パートナーへ営業資料を渡したり、勉強会を開催したりするだけでは、継続的な案件創出にはつながりません。
営業の型をつくった後は、その型をパートナーの現場へ届け、定着させ、実際の営業活動につなげていく必要があります。
誰が資料を確認したのか。誰がトレーニングを完了したのか。どのパートナーが営業活動を行っているのか。どの企業・担当者から案件が生まれているのか。どこで活動や案件が止まっているのか。
こうした情報を把握し、パートナーごとに必要な支援を届ける仕組みが欠かせません。
PRM「PartnerProp」は、パートナー企業・担当者ごとの情報共有、育成、活動、案件データを一元化し、パートナーが自律的に売れる状態づくりを支援します。
「パートナー契約後に案件が上がらない」「勉強会を開催しても、成果につながっているか分からない」「どのパートナーが動いているのか把握できていない」「パートナー担当者ごとの育成・活動・案件状況を可視化したい」
こうした課題をお持ちの方は、PartnerPropのサービス資料や無料デモをご覧ください。
